L'analyse de la valeur

Objectif

L'analyse de la valeur (AV) est une méthode d'optimisation de la conception de produits, services et organisations, qui permet de mobiliser les compétences requises dans une démarche structurée. Sa spécificité tient dans la mise en œuvre du raisonnement « valeur », qui vise à augmenter l'utilité et/ou diminuer les coûts pour ses parties prenantes, tout au long du cycle de vie.

Vous voulez appliquer l'analyse de la valeur, vous devrez savoir :

  • ce qu'est la notion de valeur ;

  • en quoi consiste l'analyse de la valeur ;

  • ce que signifie l'esprit valeur ;

  • comment se déroule une analyse de la valeur ;

  • quels en sont les résultats.

L'ANALYSE DE LA VALEUR

L'analyse de la valeur est la traduction directe de l'expression américaine «value analysis» issue de l'approche créée par Lawrence D. MILES dans les années 1940. Dans ce contexte initial, basé sur l'optimisation de produits existants, la valeur permettait alors de mettre en relation les notions de fonctions de service et de coûts (ressources mobilisées).

Définition

Selon NF EN 1325-1 : La valeur d'un produit est la «Relation entre la contribution de la fonction à la satisfaction du besoin et le coût de la fonction». (Annulé en avril 2014).

On peut ainsi définir quels acteurs impliquer à chaque étape de l'action AV : il n'est pas nécessaire d'imposer leur présence à toutes les sessions de travail. Le schéma ci-après en donne un exemple.

Lancement, analyse des besoins, disgnostic qualité, structuration fonctionelle des coûts, recherches d'alternatives, choix des solutions, plan d'actions.
Acteur du schéma AV

Cosmin GRUESCU Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'Identique

Contexte

Aujourd'hui, il ne suffit plus de mettre sur le marché de « bons » produits ; cela tout le monde peut le faire. De même, il n'est plus suffisant de réduire les coûts, cela risque même de dégrader la qualité.

Seule la différenciation garantit un avantage compétitif durable. Son champ d'action est large : elle peut porter sur l'usage du produit, sur ses qualités d'« estime » (esthétique, par exemple), sur sa distribution, sa commercialisation, ses modalités d'achat, sa fin de vie, etc.

Mais la différenciation ne doit pas se réduire à une surenchère de performances qui risque de renchérir les coûts.

Tout se joue dans un équilibre entre la différenciation et la réduction des coûts : c'est tout l'enjeu du concept de valeur.

Repères

LA NOTION DE VALEUR

Au sens de l'analyse de la valeur, la valeur est le lien qui s'établit entre la satisfaction du client vis-à-vis du produit et l'ensemble des dépenses effectives pour mettre en place les ressources qui assurent cette satisfaction.

Elle se présente sous forme d'un rapport : Valeur = Satisfaction/Emploi des ressources.

Cette notion de valeur est un concept global :

  • la satisfaction concerne l'ensemble des qualités d'usage et d'estime du produit, dans ses conditions normales d'utilisation, mais aussi tout ce qui concerne l'« avant utilisation » (mise à disposition, achat, etc.) et l'« après utilisation » (entretien, fin de vie, etc.) ;

  • l'emploi des ressources inclut la totalité des coûts mis en œuvre (le « coût total de possession »), non seulement pour fabriquer le produit, mais aussi pour le distribuer, l'utiliser, l'entretenir, voire le détruire.

Raisonner en termes de valeur, ce n'est pas se soucier de la satisfaction OU des coûts, c'est se soucier de la satisfaction ET des coûts.

PROCESSUS DE L'ANALYSE DE LA VALEUR

La démarche d'analyse de la valeur est constituée d'un ensemble de six processus mis en œuvre de façon successive ou simultanée. Ces processus sont :

  • initialisation (INI) ;

  • lancement (LAN) ;

  • analyse fonctionnelle du besoin (AFB) ;

  • recherche et étude de solutions (SOL) ;

  • analyse comparative (ACO) ;

  • évaluation et retour d'expérience (REX).

L'analyse de la valeur est une démarche organisée qui se déroule en suivant des étapes.

Etapes

Méthodes

Résultats

Supports

1

Orienter et cadrer l'action

Méthode de questionnement systématique

Dossier d'objectifs

Fiche objectif

2

Exprimer et analyser les besoins

Analyse fonctionnelle

Cahier des charges fonctionnel

Fiche « Araignée »

Fiche caractérisation

3

Analyser la réponse existante aux besoins

Diagnostic de valeur

Orientation

Fiche profil

Tableau Coûts - Fonctions

4

Construire des solutions optimisées

Méthodes de créativité

Recueil de solutions possibles

Fiche solution

5

Choisir et mettre en œuvre la solution

Méthode de choix multicritères

Plan d'action

Tableau de choix

Étape 1 : Orienter et cadrer l'action

  • recueil d'informations sur le projet, les enjeux, le périmètre, l'existant.

Check-list pour orienter l'action

Périmètre

Objet

Quel objet, service ou organisation doit être (re)conçu ?

Que le projet vise une amélioration ou la conception d'une solution nouvelle, il s'avère souvent plus efficient de prendre en référence une solution existante, même insatisfaisante, à reconcevoir pour l'adapter à de nouveaux besoins.

Limites

Quelles limites aux modifications (e.g. composants ou fournisseurs non modifiables, délais de l'étude, moyens disponibles) ?

Le choix de la démarche AV est particulièrement pertinent lorsque les objectifs sont ambitieux (par exemple, >10 % de réduction de coût) : la démarche est propice aux innovations de rupture mais exige des remises en causes inhabituelles.

Objectifs

Coûts

Coût d'achat, coût total de possession, prix de revient... voire prix de vente ou profitabilité.

Qualité

Quelle amélioration de performance, marché cible nouveau ou existant, défauts à éliminer, autres bénéfices ?

Délais

De mise en œuvre de la solution, de résultat de l'analyse...

Risques

À éviter ou maîtriser, en utilisation, tout au long du cycle de vie, dans l'entreprise ou chez les clients ou les fournisseurs...

Equipe

Sponsors

Responsables de l'entreprise soutenant le projet.

Pilote

Responsable de l'atteinte des objectifs.

Participants

Soit disposant des informations et compétences utiles,

soit parties prenantes de la solution actuelle, à convaincre pour la modifier.

Animateur

Un pilote de la démarche AV expérimenté, interne ou externe, idéalement non « participant », est nécessaire pour l'efficacité de la démarche.

Planning

Horizon

Date de mise en œuvre de la solution optimisée, délai de livraison des résultats et de démarrage possible du projet AV :

Un projet AV nécessite classiquement de 4 à 8 semaines et un délai de quelques semaines ou mois pour être mis en œuvre.

Réunions

Nombre, régularité et durée des réunions de travail :

Classiquement 7 réunions de travail espacées d'une semaine, pouvant être réduites ou étendues si nécessaire.

Entre les réunions, les participants préparent les étapes suivantes. Si cette durée n'est pas suffisante, des projets complémentaires seront lancés sur des points spécifiques : un travail par itérations courtes est préférable à de trop longs projets.

Implication

Afin de limiter la charge de travail, seul le pilote et l'animateur sont requis à chaque réunion.

Les réunions plénières sont limitées au lancement, à la validation des besoins et de la solution optimisée.

Les participants sont mobilisés à seulement aux réunions où ils sont utiles pour apport d'information et validation.

Étape 2 : Exprimer et analyser les besoins

  • Élaborer et rédiger un cahier des charges fonctionnel :

    • déterminer les fonctions ;

    • formuler les fonctions ;

    • caractériser les fonctions ;

    • hiérarchiser les fonctions : utiliser la méthode du classement pondéré : fonctions fondamentales = 3 points, fonctions importantes = 2 points, fonctions utiles = 1 point.

Le résultat est le cahier des charges fonctionnel qui formalise les exigences pour chaque fonction en termes de critères d'appréciation, avec des niveaux requis et des indications de flexibilité.

Remarque

Cette étape d'analyse fonctionnelle est clé dans la démarche d'analyse de la valeur. Elle vise à définir le résultat recherché non plus en termes techniques décrivant la solution, mais en termes d'exigences à satisfaire, quelle que soit la solution. Ceci permettra de dégager un maximum de degrés de liberté lors de la recherche de solutions alternatives.

Étape 3 : Analyser la réponse existante aux besoins

Pour cela, vous vous intéresserez aux deux termes de la valeur : la satisfaction des besoins et l'emploi des ressources.

  • Évaluation de la satisfaction actuelle des fonctions

Elle utilise une fiche profil qui représente le niveau de satisfaction des fonctions, présentées par ordre d'importance, recueilli auprès des utilisateurs (ou de ceux qui les représentent) et classé en quatre catégories : trop bien/bien/médiocre/mal, critère par critère ou globalement.

Le profil de satisfaction est le support représentant l'évaluation de la satisfaction des fonctions d'un produit, selon quatre degrés : trop, bien, médiocre, mal.

Cosmin GRUESCU Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'Identique

  • Évaluation de la répartition des ressources : répartir les coûts par fonction

Le tableau « Coûts/Fonctions » permet de répartir le coût des constituants d'un produit sur les fonctions auxquelles ils participent, afin de chiffrer le coût de chaque fonction.

Cosmin GRUESCU Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'Identique

Formuler le diagnostic de valeur

En comparant les classements des fonctions par ordre d'importance et par ordre de coût, et en y ajoutant le degré de satisfaction (mesuré par fonction), vous pourrez formuler le diagnostic : vous pouvez choisir de vous orienter vers la reconception de fond ou vers l'optimisation, selon le degré de divergence entre les classements.

Vous pourrez ensuite définir les fonctions à examiner en priorité :

  • améliorer les fonctions importantes mal satisfaites ;

  • revoir les fonctions trop coûteuses pour leur importance.

Étape 4 : Construire des solutions optimisées

Dans cette étape, vous devrez trouver le maximum de solutions aux axes de travail identifiés à l'étape précédente, dans un esprit de créativité, c'est-à-dire en rompant avec les habitudes, en prenant du recul, en vous distanciant par rapport au sujet.

Fiche solution

Thème de travail :

Avantages :

Solution proposée :

Inconvénients :

Chiffrage de la solution :

Coût :

Gain :

Investissement :

Observations :

Décision

Étape 5 : Choisir et mettre en œuvre la solution optimisée

Le choix de la solution optimale est fait :

  • par le(s) décideur(s), pour les alternatives maximisant les économies et autres bénéfices et minimisant coûts, risques et inconvénients ;

  • avec toutes les parties prenantes concernées par les besoins et les changements liés à sa mise en œuvre, en fonction de leur sensibilité aux risques ;

  • lors d'une réunion rassemblant tous les acteurs internes du projet, pour un dialogue efficace entre les points de vue des parties prenantes et pour une décision collective.

Le résultat du processus de choix d'une solution optimale conduit souvent à plusieurs alternatives recevables. Une décision finale peut nécessiter des analyses complémentaires des besoins réels de certains utilisateurs, de la faisabilité d'une solution innovante, des coûts réels à engager, de la compatibilité de différentes améliorations, des impacts à long terme d'un choix technologique...

Les décisions prises seront actées dans un document de synthèse, présentant les raisons des choix, les décideurs impliqués, et les suites à donner.

ANALYSE FONCTIONNELLE

Définition

L'analyse fonctionnelle est une méthode de travail qui permet de définir les besoins d'un produit en terme de fonctions, au prix le plus juste.

On distingue deux types d'analyse fonctionnelle :

  • L'analyse externe : Analyse du point de vue client ou utilisateur du produit qui s'intéresse uniquement aux fonctions de service ou fonctions externes de celui-ci

  • L'analyse interne : Analyse du point de concepteur en charge de réaliser le produit. L'analyse consiste à passer des fonctions de services aux fonctions techniques permettant de les concrétiser.

On écoute les besoins du client pour réaliser une analyse fonctionnelle du besoin (fonctions externes ou de services), ensuite une analyse fonctionnelle du produit (focntions internes et techniques) pour obtenir le produit.
Analyse fonctionnelle

Cosmin GRUESCU Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'Identique

Les méthodes d'analyse externes les plus connus sont :

  • La méthode APTE

  • La méthode intuitive

La méthode APTE

Principe :

Isoler le produit et recenser les éléments extérieurs au produit. Ici les composants du milieu extérieur sont repérés 1, 2,3 ou 4.

Le produit crée une ou des relations entre 1 et 2, Il doit s'adapter à 3 et 4 : Il remplit des fonctions.

Le produit crée une relation entre les fonctions principales (FP), il s'adapte également aux fonctions de contraintes (FC).
Les fonctions du produit.

Cosmin GRUESCU Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'Identique

Remarque

Pour s'assurer qu'un produit satisfasse les besoins d'un client, on s'occupe des services qu'il rend. Le produit est considéré comme un ensemble fonctionnel, assurant un certain nombre de fonctions, et non pas uniquement comme un assemblage de pièces ou de composants.

Fonctions de service

Fonctions liées au service ou à l'usage d'un produit, elles décrivent ou définissent une action du produit répondant à un besoin ou une attente de l'utilisateur

Fonctions Principales FP

Fonctions Contraintes FC

Elles justifient la création du produit.

Elles représentent les relations entre deux éléments du milieu extérieur.

Elles rassemblent toutes les fonctions

complémentaires aux fonctions principales du produit en leur imposant ou non des limites.

Mise en œuvre

http://www.ac-grenoble.fr/disciplines/sti-indus/metiers-de-la-mode/file/GESTION/Analysefonctionnel/PDF/06-fiche_pieuvre-portable.pdf Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale

  • La méthode intuitive

Elle comporte plusieurs phases :

  • Rappel des objectifs (cahier des charges marketing),

  • Consultation des informations des études préalables,

  • Recherche des fonctions : cette phase ressemble à un brainstorrning. Le groupe recherche des fonctions dans toutes les directions, situant le produit sous différents éclairages,

  • Critique : il s'agit de mettre de Tordre dans les fonctions trouvées (redondances, inutilité, insuffisances),

  • Formulation des fonctions (claire, précise),

  • Définition des caractéristiques : critères, niveau, flexibilités à la hiérarchisation ayant lieu à la fin de la méthode,

  • Inscription d'une première liste de fonctions au CDCF.

Les méthodes d'analyse internes sont :

  • Diagramme FAST

  • Diagramme SADT

La méthode FAST

Le F.A.S.T. (Function Analysis System Technic) est un outil graphique de description fonctionnelle. Avant de construire un F.A.S.T., il est souvent nécessaire d'utiliser la méthode APTE (la rosace des milieux extérieurs ou des interacteurs). Ainsi, il permet de situer le produit au milieu de ses fonctions recherchées et classées préalablement puis de répondre graphiquement aux questions suivantes :

Pourquoi cette fonction est-elle remplie ?

Comment cette fonction doit-elle être remplie ?

Quand cette fonction doit-elle être remplie ?

Le produit recoit des données d'entrées, les transforme en données de sorties. Il reçoit également des données de contrôle et le mécanisme ou support de l'activité.
Module d'actigramme

Cosmin GRUESCU Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'Identique

II permet d'aller de la fonction principale jusqu'aux solutions techniques qui réalisent les fonctions élémentaires. Cet outil est donc particulièrement intéressant pour analyser un système existant.

  • La méthode SADT

SADT est un outil graphique associé à une méthode d'analyse descendante modulaire et hiérarchisée (Design se traduit ici par conception). Il permet de représenter un modèle (image de la réalité) du système réel.

SADT est un produit industriel supporté par un logiciel informatique de la société IGL technologie.

La «méthode» de modélisation est organisée autour des concepts de base suivants :

Modéliser pour comprendre.

Discipliner la démarche d'analyse.

Séparer le QUOI du COMMENT (rester au niveau fonctionnel).

Modéliser la réalité eu la décomposant eu sous-ensembles.

Formaliser graphiquement dans un but de communication entre les différents acteurs de la conception ou de la maintenance du futur produit.

Le modèle de représentation peut prendre deux formes :

Actigramme : basé sur les activités ou les fonctions du système représentées par des rectangles.

Datagramme : basé sur les données existant dans le système représentées alors par des rectangles.

Cosmin GRUESCU Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'Identique

Le produit reçoit des activités créatrices, des activités de contrôle, un mécanisme ou support de la donnée et les transforme en activité utilisatrice.
Module de datagramme

Cosmin GRUESCU Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'Identique

La représentation graphique des actigrammes (forme de S.A.D.T. la plus utilisée) met eu œuvre le code M.E.C.S.

M : MOYENS (matériel, logiciel, personnels). C'est la réponse à QUI fait l'activité.

E : ENTREES (matières, énergies, données, services). C'est la réponse à SUR QUOI porte ou agit l'activité.

C : CONTRÔLES (Données de contrôles : informations, dossiers). Il s'agit des paramètres qui modulent et paramètrent l'activité.

S : SORTIES (voir entrées). C'est la réponse à QUE DEVIENNENT les entrées une fois l'activité exercée.

Pour schématiser, la fonction du système ou sous-système a une entrée E, un contrôle C, un système ou sous-système M (Moyen) et a des sorties S.
Fonction du système

Cosmin GRUESCU Paternité - Pas d'Utilisation Commerciale - Partage des Conditions Initiales à l'Identique

L'outil d'analyse SADT est un outil de communication entre des personnes d'origines différentes.

Les résultats de l'analyse fonctionnelle seront traduits par le Cahier des Charges Fonctionnel.

Pour en savoir plus

www.afav.eu : Site de l'Association française pour l'analyse de la valeur

• Des Mesnards P.-H., Réussir l'Analyse de la valeur, Éd. Eyrolles, coll. « Éditions d'Organisation », 2008

• de La Bretesch B., La méthode APTE : analyse de la valeur, analyse fonctionnelle, Éd. Pétrelle, 2000

• De lafollie G., Analyse de la valeur, Éd. Hachette Technique, 1991

• L'Analyse de la Valeur, une clé pour l'avenir, AFAV, 4e édition

• Lawrence D. Miles, Techniques of Value Analysis and Engineering, 1989, available as free e-book: http://wendt.library.wisc.edu/miles/milesbook.html

• Delafolie G. J., Analyse de la valeur, Hachette Technique, 1991

• B. de la Bretèche, La méthode APTE d'analyse de la valeur, Éditions Pétrelle, 2000

• Paul-Hubert Des Mesnards, Réussir l'analyse de la valeur, Éditions d'Organisation, 2008

Normes AFNOR :

• NF EN 1325-1 Novembre 1996 : Vocabulaire du management de la valeur, de l'analyse de la valeur et de l'analyse fonctionnelle - Partie 1 : analyse de la valeur et analyse fonctionnelle

• NF X 50-152 : Analyse de la valeur - Caractéristiques fondamentales - 1990

• NF X 50-153 : Analyse de la valeur - Recommandations pour sa mise en œuvre – 1985

• NF X50-156 : la conception à objectif désigné ; pilotage concerté de la conception

http://www.techniques-ingenieur.fr.rp1.ensam.eu/fiche-pratique/genie-industriel-th6/piloter-et-animer-la-qualite-dt34/analyse-de-la-valeur-0575/

ImprimerImprimer